Менеджер

Одного разу ми в черговий раз прийшли в домовлений час на зустріч до одного з своїх замовників, керівнику великого холдингу, що включав в себе більше 80 дочірніх напрямків. Як зазвичай, керівник був ще зайнятий, хтось був у нього в кабінеті, в приймальні чекали ще 2-3 людини, зазирнули на хвилинку, щоб вирішити термінове питання, і секретарка, повідомивши про наш прихід, як зазвичай, попросила нас трохи почекати . Після декількох хвилин очікування в приймальні влетів знайомий нам людина, керівник одного з напрямків холдингу, діючого в регіонах. По тому, як він звернувся до секретаря - «Ну що, ще не звільнився?» - Було видно, що в приймальні він вже не в перший раз. Услід за цим він зробив спробу блискавично увірватися в кабінет, але секретарка передбачила його маневр і вміло перегородила дорогу до дверей.

«У нього розклад, - м'яко, але докірливо мовила вона. - Я ж сказала, він зможе з вами зустрітися завтра в другій половині дня ».

«Як же так, завтра?-Ледь не завив від відчаю відвідувач. - У нас завтра в регіоні вже вводяться в дію нові закони. Нам сьогодні треба терміново вирішити, що ми робимо з активами ».

«Нічого не знаю, - секретарка була непохитна, - у мене чітка вказівка-завтра, в 17». Відвідувач в люті розвернувся і вискочив з кабінету.

Коли настав наша черга зустрітися з замовником, на столі у нього ми побачили звичну фігуру тайм-менеджменту. Не так давно керівник пройшов відповідні курси, якими відома датська фірма «Time Management International» під керівництвом «гуру» Клауса Меллера охопила весь світ, і дуже пишався своїм умінням по-новому організовувати час. Втім, проблема, з приводу якої ми з ним працювали, полягала в тому-, як не просто організувати час, але ще й організувати його так, щоб вирішувати всі нагальні справи не за 14, а хоча б за 10 годин щодня і щоб коли- то таким чином виникла можливість з'їздити у відпустку і відпочити від справ хоча б тиждень.

Дізнавшись від нас про ситуацію в приймальні, замовник рвонувся було розшукати приїжджого, але дізнався, що той терміново відлетів до себе в регіон. Ми не знаємо, як закінчилася та конкретна ситуація. Але ми знали, з чим нам доведеться працювати - з болісним процесом переродження Підприємця в Менеджера.

Ця історія - типова ілюстрація до тієї ситуації, коли фактично Людина бізнесу вже ступив на щабель Менеджера, але психологічно ще не відірвався від пуповини Підприємця. Межі між цими двома іпостасями Бізнесмена нелегко вловити. З одного боку, вони чітко видно при «великому дозволі»: менеджер - це той, хто вміє організувати свою роботу так, щоб вона укладалася в розклад з 9 до 18; він вміє поставити справу так, що воно не розвалюється з його відходом у відпустку і не зупиняється з його від'їздом до важливу відрядження; він знає все, що йому необхідно знати, і знає, у якого фахівця він може з'ясувати те, що йому самому знати необов'язково; він працює з організацією справи, а не з самим справою.

Але всі ці прості і розумні речі, добре відомі практично всім Підприємцям, не так просто освоїти, В якомусь сенсі вони нагадують ті добрі поради, які все знають і які щедро лунають на кожному кроці, але слідувати яким виходить далеко не у всіх. «Треба дбати про своє здоров'я», «не треба нервувати», «палити шкідливо», «корисно робити зарядку і обливатися холодною водою». Ми раді б робити все це і ще така ж кількість розумного, доброго і вічного, але ... чомусь не робимо. Щось у нашому внутрішньому устрої кожного разу дає збій в той момент, коли ми в черговий раз обіцяємо собі: «Сьогодні вже ладно, в останній раз, а от завтра ...»

Усвідомлення необхідності подібної зміни способу життя часто породжує в бізнесменів почуття болісної і нескінченної боротьби із самим собою і в результаті призводить до появи сумнівів у своїх силах і можливостях, зниження планки бажаних досягнень. Ось характерний приклад з інтерв'ю:

«Я не впевнений, що сьогодні можу залишити свою діяльність на фірмі. Скрізь я прискорюю процес, але розумію, що контролювати всі неможливо. Вимотують себе нескінченними звітами, відучив людей думати: в результаті вони весь час приходять до мене з проблемами. Мій компаньйон мені каже: «Ти психологічно не зможеш перейти цей рівень, ти тут і залишишся. Сьогодні ти - основне гальмо для вирішення проблем, якщо не можеш відірватися від поточних ситуацій ».

Але що робити, якщо я - прихильник монотонної щоденної праці; я не вважаю себе людиною осяяння. Краще синиця в руках. Тому не думаю, що наш бізнес виллється в щось незвичайне. Просто хотілося б бачити нормальне підприємство, яке розрослося до певних розмірів, забезпечити тил, а потім вже зайнятися чимось новим ».

По суті, головна відмінність Менеджера від Підприємця не у зовнішніх проявах - вони є лише ознакою того, що основний перехід вже досконалий, - але у внутрішній позиції. Підприємець працює в своєму бізнесі, перебуває «всередині» нього: справа Підприємця невідривно від нього самого, воно гине, починаючи з того самого моменту, коли Підприємець з тих чи інших причин припиняє їм займатися. Менеджер ж починає працювати над своїм бізнесом і отримує хороший результат, коли бізнес починає жити самостійним життям, може бути легко відділений від нього і переданий іншому менеджеру, наприклад професійному Керуючому.

Нагадаємо ще раз важливе для нас обставина. Менеджер (з маленької літери) - це універсальна управлінська професія, власне, в перекладі це і є управлінець, керівник. Як така, професія менеджера існує в різних сферах, хоча вона отримала свою сучасну назву та відточили характерний набір прийомів управління саме в бізнесі. Менеджер з великої літери - це нова роль, черговий етап становлення Людини бізнесу, для переходу на який Підприємець повинен пережити болісний для багатьох процес відчуження від своєї справи, зробити свій бізнес як можна більш незалежним від своїх власних пристрастей і організувати його не під себе, а в максимальній відповідності з об'єктивними вимогами ситуації, в якій знаходиться його підприємство.

Повернемося ще раз до випадку, описаного на початку цього розділу. Керівник нашого холдингу був, поза сумнівом, талановитим Підприємцем. Його величезна імперія взаємопов'язаних організацій створилася всього за півтора року з звичайного кооперативу. Він сам намацав той хід, який дозволив маленькому кооперативу перетворитися на величезного монстра, і сам невтомно працював над цим перетворенням. Поруч з ним працювала маса людей, але вони були простими виконавцями його волі і вирішували питання тільки в рамках конкретних поставлених ним завдань. Проте в якийсь момент його справа переросла його персональні, просто навіть фізичні можливості. Він не встигав не тільки продумувати всі необхідні рішення - навіть збирати всю інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень. І його тільки що вибудуване у величезних масштабах справа стала руйнуватися, як стара будівля, погрожуючи задавити під уламками його самого.

Зрозуміло, керівник розумів, що це все неправильно. Він робив те, що вважав за необхідне в цій ситуації, і в тому числі навчався навичкам менеджменту, почавши з найгострішою для себе проблеми - організації часу. Однак якщо вас фізично вистачає на тридцять питань із ста існуючих, ніякої тайм-менеджмент не допоможе вирішити всі сто. Тайм-менеджмент - це тільки інструмент для організації часу, який допоможе використовувати його більш ефективно, але він ніколи не зробить з 24 годин, наявних у добі, 60 або 100.

Справжня ж проблема полягає в тому, що на переході від однієї ролі до іншої Підприємець, як це робиться на психотерапевтичних сеансах, повинен попрощатися зі своїм дітищем, зі своєю улюбленою іграшкою, своїм Справою і віддати його на піклування іншим людям. Майже так, як в американських сім'ях прощаються зі своїми дітьми і віддають їх в коледжі й університети інших міст.

Це зовсім не означає, що він має відійти від цієї справи, закинути його і забути. Навпаки, його відповідальність за все, що відбувається ще більше зростає. Але тепер у фокусі його уваги повинні знаходитися зовсім інші речі - не технологія бізнесу, не те, наскільки правильно або неправильно відбувається процес, а люди. Люди, яким по частинах лунає процес і технологія роботи. Завдання Менеджера - управляти і контролювати дії людей, що займаються процесом, але не сам цей процес.

Цей перехід добре відомий в консультативній практиці під красивим, хоча і знов кілька іноземним словом «делегування». «Технологія делегування повноважень досить докладно прописана в безлічі посібників, проте всі вони дружно стверджують, що головна проблема тут - не в рецептах організації делегування, а в тому, якою мірою керівник готовий до прийняття самої цієї задачі. І це проблема суто психологічна.

Далеко не всім вдається здійснити описаний перехід, і на цій стадії розвитку у підприємництві починається очевидний масовий відсів. Сценарії розвитку подій тут можуть бути різноманітні. Частина з них розвивається незалежно від волі і бажань Підприємця, якщо в один не найпрекрасніший день він усвідомлює, що його бізнес скінчився. Тобто залишилася ідея люди, можливо - офіс і телефон, але ні в кишенях, ні на рахунках немає грошей, так само як немає і перспектив, що вони з'являться найближчим часом. Частина Підприємців не здається і в цих умовах: подумавши ще і ще, вони починають все заново - з новою ідеєю, з новими грошима, зазвичай і з новими людьми. Непросто працювати поруч зі свідками своєї поразки. Інша частина, помучитися, вирішує розлучитися зі сладостной незалежністю Підприємця і йде в наймані працівники. Особливо легко таке рішення дається Фахівцям, адже тепер окрім суто професійних питань вони дещо розуміють і в бізнесі, а це дорого коштує на ринку праці.

У бізнесі залишаються ті, хто зрештою знаходить в собі сили і можливості для зміни своєї внутрішньої позиції. Перехід від ролі Підприємця до ролі Менеджера - далеко не одномоментний процес, і багатьом людям для нього потрібно від декількох місяців до декількох років. Все питання полягає тільки в тому, якою мірою вони будуть встигати зі своїми внутрішніми змінами за змінами вимог бізнесу, що розвивається і ситуації довкола нього.

Однак коли позаду кілька головних моментів цього переходу: перехід від управління справою до управління людьми, делегування повноважень, відмова від прагнення витрачати доходи на себе і усвідомлення необхідності максимум вкладати у розвиток справи, залишається тільки одне завдання - вчитися, вчитися і вчитися всьому тому, що називається регулярним менеджментом.

Немає необхідності, так само як і можливості, переказувати в цій книзі весь обсяг корисних знань і технологій, які були розроблені для підвищення ефективності роботи менеджера. Важливо зауважити тільки: дуже багато з того, чого сучасним російським бізнесменам доводиться вчитися на ходу. в більшості західних країн втілено в безлічі досить рядових навчальних програм, за якими готуються як майбутні наймані менеджери, «лінійні» і «функціональні» керівники в організації, так і Менеджери - власники підприємств, які мають можливість пройти таку підготовку ще до початку своєї справи в «бізнес-інкубаторах» або безпосередньо в процесі розвитку свого бізнесу.

Наведемо як приклад одну з систематизованих картин, що відображають певний варіант уявлень про те, які навички повинен відпрацювати в собі людина, що бажає успішно справлятися з функціями Менеджера. Це так звана «Піраміда розвитку менеджерських навичок», розроблена компанією «Management Systems Consulting Corporation» у 1986 р.

У цих 19 блоках навичок, розташованих на п'яти «поверхах», сконцентровані всі основні проблеми, премудрості і завдання менеджменту. Звернемо, однак, увагу на дві обставини. Перше - список цих навичок розташований саме в піраміді. Ідея, яку спробували висловити таким чином автори, полягає в тому, що освоєння менеджерських навичок припускає «нарощування» більш складних і комплексних умінь над більш простими. Якщо ви освоюєте навички першого «поверху», які іменуються базовими і без яких, відповідно, здійснювати діяльність менеджера взагалі неможливо, то ви вже придатні для того, щоб керувати невеликим підрозділом в рамках організації. Цих базових навичок всього чотири, але лише один з них - керування часом - спрямований на самого менеджера і чисто технологічний. «Три же інших, як легко можна побачити, пов'язані з управлінням людьми, побудовою ефективних відносин з оточуючими. Причому базовий навик № 1 - це також делегування відповідальності, відмова від прагнення брати рішення всіх питань на себе і щохвилини показувати іншим, як це правильно робиться.

Не менш важлива для менеджера «міжособистісна ефективність», тобто вміння спілкуватися з людьми, вирішувати виникаючі питання без конфліктів, зацікавлювати, дохідливо і просто пояснювати. Разом з тим «ефективне оперативне лідерство» припускає, що менеджер повинен чудово знати тонкощі роботи свого підрозділу та у разі потреби зуміти взяти управління процесом на себе і вивести ситуацію з кризи.

Практично настільки ж великий обсяг живої роботи з людьми помітний і на наступному, другому «поверсі» піраміди. І робота з підбором кадрів, і їх навчання поточним процесам (тренінг), і керування нарадами та проектами, і навіть організація повсякденного контролю виконання вимагають високо розвинутих якостей і навичок, комплекс яких П. В. Растянников і Л. А. Петровська називають «міжособистісної компетентністю в спілкуванні ». Тим не менш менеджер цього рівня - це все ще менеджер середньої ланки, і, щоб рости далі, йому треба вчитися новим якостям.

Навіть побіжний погляд на третій і четвертий «поверхи» піраміди дозволяє помітити істотну відмінність у формулюваннях - тут вони звучать більш сухо і «бюрократично». І в цьому є свій особливий сенс, оскільки суть більшості навичок, які необхідно виробити менеджеру цього рівня, відноситься до ефективної роботи з документами: це їхня підготовка, аналіз, розробка. Це правда - для когось приємна, для когось прикро. Для того щоб стати менеджером вищої ланки, необхідно вчитися бюрократії. «Уміння працювати з документами - одне з базових якостей вищого менеджменту. Хоча, зауважимо ще раз, кожен новий пласт навичок у цій піраміді надбудовується над попереднім і передбачає їх повне збереження при переході з поверху на поверх. Тому що якщо в документі ви будете бачити тільки текст, суху інформацію, ви - неефективний бюрократ; якщо ж за рядками звітів і планів ви будете бачити процеси, що відбуваються з людьми і з організацією, ви - ефективний менеджер.

Нарешті, залишається вищий «поверх» піраміди, всього один рядок: «навички організаційних змін». Все, чого менеджер навчався раніше, виявляється лише передумовою вирішення цього завдання, без якої розвиток організації, а отже, і розвиток бізнесу неможливий.

Коли йдеться про зростання звичайного менеджера, все просто і зрозуміло: в рамках особистої кар'єри освоювати й удосконалювати навичку за навичкою, перебиратися з поверху на поверх і, врешті-решт, прагнути до освоєння вищого з них. «Тоді найбільші фірми та корпорації прагнутимуть перекупити вас один у одного, пропонуючи все більшу і більшу ціну, ви зможете вибрати для себе найцікавіше з пропозицій, а якщо ви впевнені в собі і своїх силах, то виберете з них найважче, з найменшою надією на успіх. І якщо ви дійсно менеджер вищого класу, то, подібно Лі Якокка, ви витягнете з провалу таку фірму, що про вас будуть писати підручники та монографії і ви самі коли-небудь поділіться своїм досвідом і переживаннями в автобіографії.

Піраміда розвитку менеджерських навичок

Але все це можуть дозволити собі наймані менеджери, до яких і належав Якокка. Менеджер ж, що виріс з Підприємця, власник своєї справи, повинен здійснювати організаційні зміни не тоді, коли він готовий до цього, а тоді, коли від нього цього вимагає назріла або навіть перезріла ситуація. Але щоб це зробити успішно, він повинен погодити зміни зі сформованою організаційною культурою, стратегічно спланувати їх, проконтролювати наявні ресурси, організувати необхідні наради, навчити і мотивувати людей, ефективно розподілити час і т. д. і т.п.

Що ж буде з тим, хто не встиг серйозно освоїти небудь з цих навичок? Наведемо замість відповіді цитату з роботи М. Гербера:

«Тільки вдумайтеся в наступні цифри ... Щороку більше мільйона чоловік (у Сполучених Штатах) починають небудь ділове підприємство. Статистика говорить, що до кінця першого року роботи по крайней мере 40% з них будуть змушені закрити свою справу. Через п'ять років понад 80% з них - 800 000 - закриються. Але погані новини на цьому не закінчуються: якщо ви є власником малого підприємства, яке зуміло вижити протягом цих п'яти років, не варто зітхати з полегшенням. Тому що більше 80% малих підприємств, які змогли вижити в ці перші п'ять років, закриються в наступні п'ять. Чому ж так? »

Залишимо це питання для роздумів нашим читачам і звернемося до більш приємної ситуації - що ж відбувається далі з тими, хто зумів успішно пройти шлях Підприємця, зберегти в собі його кращі риси і стати Менеджером і, нарешті, досяг і тут якщо не своїх вершин, то , по крайней мере, того необхідного мінімуму, який дозволив йому і його Делу зберегтися, а значить, і розвинутися і зміцніти. Тепер, а може бути, навіть і дещо раніше, десь по ходу шляху, йому доводиться освоювати нову роль - роль Інвестора.