Вартісної підхід

У російських компаній є шанс проскочити кілька кроків розвитку управлінських технологій, зробивши еволюційний стрибок від тактики розрізнених дій до використання вартісних категорій. Основні його постулати:
максимізація вартості компанії є головною метою стратегічного управління;
вартість найбільшою мірою пов'язана з грошовим потоком, який генерує компанія;
приріст вартості є головним критерієм ефективності управління.
Багаторічний західний і вже напрацьований вітчизняний досвід довели, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. А адже правильний вибір критерію діяльності має великий вплив на ухвалювані рішення.

Очевидно, що власнику далеко не байдуже, як примножується вкладений їм у підприємство капітал.

Відомо, що інвестори вкладають гроші не в активи, а в свої майбутні доходи. Їм важливо, як збільшується "ціна" бізнесу, тобто вартість припадає їм частки в конкретному підприємстві.
Тому менеджери, які працюють, по суті, на примноження добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати кожен свій крок з точки зору впливу на зростання вартості компанії. В цьому відношенні в Росії, де майже половина підприємств і належить менеджерам, є очевидні стимули для переорієнтації керівників на вартісне мислення.

Навряд чи хто стане сперечатися, що всі без винятку рішення в менеджменті знаходять відображення в грошовому потоці, тобто впливають на зміни приток або відтоків грошових коштів. Саме тому компанії повинні ставити перед собою цілі, виражені в показниках дисконтованого грошового потоку, які є найбільш підходящими критеріями створення вартості.
Але цілі компанії потрібно прив'язувати до кожного рівня управління. Для цього загальна мета збільшення вартості повинна бути деталізована на основі виявлення основних факторів вартості. Наприклад, для сервісної служби вона буде зведена до нормативу обслуговування споживачів, а для виробничого підрозділу - до нормативної тривалості обороту товарно-матеріальних запасів і питомим затратам на виробництво.

Таким чином, глобальна стратегія максимізації вартості може бути перетворена в гіллясте дерево цілей і показників вартісного управління по всім рівням організації. І якщо така робота проведена, то слід з упевненістю сказати, що менеджери сповідують мислення, в основі якого вартісної підхід.
А хіба класична система корпоративного планування та управління не має на увазі того ж самого?

Тактика розрізнених дій

Про що говорять і пишуть консультанти по керуванню? Звичайно, про те, що найбільше хвилює підприємства - програмах реформування, методах розробки корпоративної стратегії та бізнес-плануванні, управлінському обліку і зниженні собівартості, оптимізації податків і т.д. Погоджуючись з безперечною корисністю цих окремих інструментів управління, потрібно сказати, що продовжувати пропагувати їх як панацею сьогодні - це приблизно те ж саме, що і раніше вважати найефективнішими ліками проти хвороб шлунка активоване вугілля і касторку.
Розглядаючи реформування підприємства як безліч деяких реалізовуються в різній послідовності окремих технік управління, ми заздалегідь прирікаємо вітчизняний менеджмент як мінімум на 30-річне відставання.
Головний "гріх" давно перевірених і щодо нових (наприклад, система загального управління якістю, методи реінжинірингу бізнес-процесів та ін) управлінських концепцій і технік в тому, що у них відсутні взаємопов'язані критерії і цільові нормативи ефективності і тому складно оцінити підсумкове вплив кожної впровадженої системи на бізнес в цілому.

Плюси поточного моменту

Саме зараз у країни є незаперечна конкурентну перевагу - створити з нуля систему управління, що набагато легше, ніж ламати сформовані управлінські стереотипи.
Багато вітчизняних підприємства лікувалися донедавна від усіх бід виключно народними засобами - нарадами у директора і планерки, на яких по колу і майже безрезультатно обговорювалися проблеми типу "хто винен" і "що робити". Тому підприємства виявилися для своїх консультантів незвичайно вдячними пацієнтами. Заходи по наведенню елементарного порядку (аналіз асортименту, постановка системи моніторингу витрат, планування маркетингу тощо) досить швидко давали відчутний результат - зростання обсягів реалізації, зниження витрат, збільшення прибутку, зменшення і ліквідацію загрози банкрутства.
Вважається, що у нас існує "болванка" висновку про результати управлінської і фінансової діагностики підприємства, в якій перераховуються типові проблеми і пропонуються настільки ж типові методи їх вирішення. Так якщо вже є напрацьовані, перевірені практикою окремі рецепти, чому ж не об'єднати їх в єдину, струнку і зрозумілу програму "лікування"?
Крім того, ідеї реформування на основі вартісного підходу дуже органічно лягають в систему понять менеджерів далеко не самих великих і потужних підприємств.