Психологія управління

Приблизно раз на рік консультанти з Bain звертаються до гендиректорів великих міжнародних компаній з простим питанням: "Які інструменти управління ви використовуєте і що з цього виходить?" Розбір зібраної інформації дозволяє зробити важливі висновки про арсенал сучасного керівника, а ще про відмінності у підходах менеджерів з різних галузей і країн.
Так, приміром, чергове дослідження Management Tools and Trends 2007 показало, що великі організації користуються великою кількістю інструментів, ніж дрібні і середні, західні керівники - більшим, ніж представники ринків, що розвиваються. Але ось десятка найкращих інструментів буквально не залежить від регіону.

Нічого для себе несподіваного російські менеджери в цьому списку не знайшли.

Це стандартний набір інструментів менеджера, інша справа, що всіма ними необхідно вміти користуватися, коментує президент МТС Леонід Меламед. У нього всі 10 зазвичай під рукою. "За останні півроку вісьмома з десяти точно довелося скористатися", - говорить він.

А от порівнювати корисність різних інструментів він відмовився. "Всі 10 - важливі. У кожного інструменту певне коло завдань. Я б не став розставляти пріоритети. Як визначити, що важливіше: молоток або викрутка?" - Говорить Меламед.

Міць плану
"Якщо б ви попросили мене назвати 10 кращих ліків, я б уточнив, від якої хвороби", - вторить йому Ханнес Чопра, гендиректор страхової компанії "Росно". У його компанії застосування розташовується всім десяти перерахованим інструментам менеджменту, і не тільки їм.

Ось як, наприклад, в "Росно" організовано стратегічне планування. Влітку в компанію приїжджають представники контролюючого акціонера, міжнародної страхової компанії Allianz, і проводиться структурована дискусія, звана "Стратегічний діалог". Керівники компанії, представники акціонера та співробітники мають можливість обмінятися думками про роботу компанії, її цілі, досягнутих показниках. Результатом даної сесії стає програма розвитку компанії на рік.

Потім практика вносить в програму корективи, і восени проходить ще одна сесія - "Діалог планування". Програма перетворюється в систему конкретних планів. Ці процедури виявилися настільки корисні, що були впроваджені на регіональному рівні та у дочірніх компаніях "Росно" вже 3 роки тому, говорить Чопра.

У компанії "Центральний телеграф" всерйоз використовують всі інструменти зі списку, за винятком, може бути, сценарного планування та управління знаннями, розповідає заступник гендиректора з персоналу і оргразвітію Рустам Валішев. Найкраще себе зарекомендувало стратегічне планування. "Не дарма консультанти з Bain & Company поставили його на перше місце", - говорить Валішев. У "Центральному телеграфі" діє спеціальний комітет зі стратегії, в який входять топ-менеджери компанії та керівники ключових підрозділів. Комітет збирається в міру необхідності. Але на початку року, в період визначення стратегічних планів, він проводить від 10 до 20 сесій. Кожне засідання - це актуалізація однієї з стратегій: маркетингової, продуктової, будь-який з функціональних, розповідає Валішев.

Тим, хто постійно прав
Не обходяться керівники російських компаній і без інструментів роботи з покупцями. "Ми відстежуємо всякий контакт з кожним нашим покупцем", - говорить Чопра з "Росно". Страховики розраховують показник Net Promoter Score і уважно стежать за його динамікою. "З'ясовуємо, скільки покупців будуть рекомендувати нашу компанію друзям і знайомим, скільки збережуть нейтральність і скільки можуть негативно відгукнутися про нашу роботу", - пояснює він.

І в "Центральному телеграфі" на другому місці по корисності - інструменти роботи з покупцями. Без систем CRM неможлива робота сучасного оператора зв'язку, говорить Валішев. А сегментація дозволяє не забувати про пріоритети. У "Центральному телеграфі" виділили 3 сегмента споживачів і для кожного з них визначили стратегічні і тактичні цілі. До прикладу, в сегменті корпоративних покупців "Центральний телеграф" не вважає негожим "йти в кільватері" у конкурентів і пропонувати тільки перевірені часом рішення. На ринку приватних покупців, навпаки, компанія ставить перед собою завдання технологічного та продуктового лідерства. Тому першою на московському ринку зуміла запропонувати послугу Triple Play (телефон, доступ в Інтернет і цифрове телебачення на основі каналу широкосмугового зв'язку), говорить Валішев.

Не числом, а умінням
Справа зовсім не в кількості управлінських інструментів, відзначає Чопра з "Росно". Головне, щоб менеджери середньої ланки розуміли, навіщо вони потрібні. І не потрібно забувати про мотивацію. Якщо менеджер середньої ланки не розуміє, як застосування інструменту позначиться на його добробуті, він не буде його застосовувати, говорить Чопра.

З інструментів, що не увійшли до десятки Bain, Чопра назвав програму OPEX (Operational Exelence) - адаптацію поширеною на Заході методики "6 сигм".

"Ми безперестанку оцінюємо всі наші бізнес-процеси: наскільки вони доцільні і ефективні на погляд наших покупців, - розповідає Чопра. - І послідовно усуваємо всі джерела неефективності".

Ні в якому разі не можна випускати з уваги, що в бізнесі працюють не інструменти, а люди, говорить Валішев. "А в списку Bain до роботи з людьми відносяться лише ключові компетенції. Чому в ньому немає інструментів формування корпоративної культури, управління по цілях, освітніх програм, вироблення знань, навичок, стандартів поведінки і обслуговування?" - Дивується він.

Фахівці з пошуку менеджерів вищої ланки у своїй роботі оцінюють ступінь володіння основними інструментами менеджменту. "Але ми намагаємося відокремлювати мух від котлет, - говорить Сергій Воробйов, керуючий партнер хедхантинговой компанії Ward Howell International. - Якщо раніше в Ward Howell оцінювали керівників окремо по галузевим і функціональним навичкам і окремо - по людським характеристикам, то тепер повертаються до синтетичної оцінці по компетенціям. Трудитися так складніше, але, з точки зору Воробйова, точніше. Адже, приміром, компетенція "вміння трудитися під тиском" в повсякденному газеті значить одне, а в рекрутинговій компанії - зовсім інше. Або вміння зібрати команду у вертикальних жорстко контрольованих структурах значить зовсім не те ж саме, що в демократичних компаніях, говорить Воробйов.

Принципи та підходи до управління всюди однакові, відрізняються лише пріоритети та послідовність впровадження, говорить Олександр Горін, гендиректор московського офісу консалтингової компанії Accenture, якому вдалося попрацювати і в Росії, і в Західній та Східній Європі. Але західного досвіду недостатньо, щоб бути успішним в Росії, треба ще й чисто російські шишки набити. Адже тут часто навіть найкращі методики та підходи залишаються на папері. Тому головне правило менеджменту в Росії, за версією Горіна, повинно звучати так: знати те, як впроваджувати, набагато важливіше, ніж те, що впроваджувати.