Мотивація персоналу

У даній статті наводяться аргументи на користь необхідності розробки стратегії компанії і розглянута концепція стратегічного управління, що володіє механізмом побудови мотивації співробітників на ефективну реалізацію стратегічних цілей.

Як показують численні дослідження і світовий досвід ведення бізнесу, успіх компанії на 90% - це результат правильно обраної стратегії, і тільки на 10% він зобов'язаний тактичного перевазі на ринку.

Наявність стратегії і стратегічних цілей для ключових сфер підприємства - це пульт керування, що дозволяє ефективно руко водити всією компанією. Без цих цілей менеджери не мають твердої опори в прийнятті рішень і, як правило, мають різні представле ния про напрямок розвитку з власниками компанії.

Найчастіше менеджери компаній задоволені поточним складаючись нием ведення бізнесу, а про роль і значення розробки стратегії навіть не замислюються. При виникненні кризових ситуацій менеджери змушені вдаватися до рішучих кроків по здійсненню перетворень, які практично завжди супроводжуються грубими помилками, що важко піддаються коригуванню. При цьому авральні перетворення і зміни напрямків розвитку вимагають більших витрат і в кінцевому результаті можуть призвести до краху компанії.

Розробка стратегії дає менеджменту можливість ефективніше розподіляти ресурси компанії відповідно до її стратегічними пріоритетами і максимально себе убезпечити від невірних рішень в процесі розвитку і перетворень в компанії.

Важливо розуміти, що добре розроблена стратегія лише половина успіху. Її ще треба вдало реалізувати. Реалізувати ми її можемо тільки за допомогою всіх співробітників, на кожному робочому місці. Тому менеджмент давно спантеличений пошуком і розробкою ефективних систем стратегічного управління. Про одну з найефективніших піде мова в даній статті.

Багато хто вважає, що ключову роль в успіху реалізації стратегії грає саме зміст стратегії, а форма подання другорядна. Але, як показує практика, менеджери поступово відмовляються від цієї точки зору, оскільки розуміють, що стратегія може бути успішно реалізована тільки тоді, коли її розуміють всі співробітники.

Чим доступніше і простіше описана стратегія підрозділів і компанії в цілому, тим більше ми підвищуємо ймовірність її успішної реалізації. Ефективними інструментами для опису, формалізації і реалізації стратегії на сьогодні є концепція Balanced Scorecard (система збалансованих показників Д. Нортона та Р. Каплана).
Balanced Scorecard також володіє чітким механізмом перетворення стратегії в оперативні дії співробітників, який дозволяє заповнити існуючий в багатьох компаніях пробіл між розробленою стратегією і її щоденною реалізацією. Одна з ключових переваг Balanced Scorecard - це забезпечення контролю досягнення як фінансових, так і нефінансових цілей (збільшення впізнаваності бренду, підвищення задоволеності та лояльності клієнтів, підвищення задоволеності й кваліфікації співробітників і т. д.), які іноді значно важливіше для розвитку компанії, ніж поточні фінансові результати. Balanced Scorecard має дуже зручний і наочний інструмент - 'стратегічна карта'. Стратегічна карта - це технологія опису причинно-наслідкових зв'язків між цілями по 4 умовним перспективам: фінанси, клієнти, бізнес-процеси. Цілі компанії і співробітників повинні бути описані і представлені по цих перспективам. Дані перспективи відбивають всі аспекти діяльності кожного відділу:

Тепер більш докладно про сутність концепції стратегічного управління Balanced Scorecard.
Якщо ми хочемо змусити стратегію працювати на всіх рівнях управління, включаючи рядових співробітників, нам необхідно вибудувати систему відповідальності за досягнення цілей через систему мотивації для всього персоналу. Для включення в систему мотивації залежності від досягнення цілей визначаються принципи оцінки досягнення мети. Визначення вимірників мети, які розробляються в Balanced Scorecard, максимально інформують нас про те, що мета досягнута.

Такими показниками або вимірниками цілей називаються KPI (ключові показники ефективності). KPI, які визначають ступінь виконання цілей, як правило, у відсотках або коефіцієнтах, і цим вони відрізняються від інших розрахунково-вартісних показників.

Оптимальне число цілей і KPI для кожного співробітника визначається роллю даної людини і його положенням у компанії. Співробітники, що управляють виробничими процесами, повинні відстежувати менше показників, тоді як керівники, відповідальні за вибір стратегічного напрямку, враховують більшу кількість KPI (від 7 і більше).

Для з'єднання стратегії і оперативного менеджменту до кожного KPI визначається детальний 'План робіт', який співробітник повинен реалізувати для забезпечення виконання своїх KPI. Відповідно, шляхом контролю виконання 'Планів робіт', до складу яких входять заходи, завдання і проекти, ми максимально забезпечуємо ймовірність досягнення KPI і цілей компанії.

Визначаючи відсоток виконання 'Плану робіт', ми розуміємо, що виконали, а що залишилося для повного виконання KPI і стратегічної мети. (Див. малюнок 1)

Відсоток виконання 'Плану робіт' деякі включають як один з елементів системи мотивації, а він є окремим KPI, що входять в список всіх показників співробітника (докладніше - у другому розділі).

Розглянемо, які основні вигоди отримають 'зацікавлені сторони' від використання концепції стратегічного управління (Balanced Scorecard і KPI), а саме компанія, її власник і співробітники.
Для компанії це можливість:
- комплексно й наочно описати стратегію компанії;
- налаштувати діяльність компанії на досягнення поставлених цілей;
- перевести стратегічні цілі на рівень оперативного управління;
- забезпечити систему оперативного контролю за досягненням стратегічних цілей за допомогою KPI;
- вести безперервний моніторинг реалізації цілей, проектів і процесів;
- здійснювати управління нефінансовими аспектами діяльності для досягнення фінансових результатів;
- розподіляти ресурси компанії у відповідності зі стратегічними пріоритетами;
- отримувати обгрунтовані і більш точні, правильні та оперативні рішення менеджерів.

Використання системи стратегічного управління для власника надає:
- ефективний інструмент для постановки цілей і контролю за їх досягненням (найманому керівнику);
- менеджменту - чітку 'програму дій' і зрозумілі кількісні орієнтири у вигляді KPI;
- ефективний інструмент усунення протиріч у поглядах на цілі й засоби їх досягнення;
- ефективну систему орієнтирів для визначення балансу між інвестиціями і поточним споживанням.
Вигода для співробітника полягає в тому, що:
- він правильно розуміє стратегію компанії і може оцінити свій внесок у неї;
- менеджери знають, за що працюють, система мотивації побудована на довготривалій основі;
- зрозумілий механізм оцінки ефективності його діяльності, тобто при оцінці відсутній суб'єктивний фактор.

Система мотивації персоналу, орієнтована на досягнення цілей

Мотивація (грошове стимулювання) на базі KPI є матеріальним мотиватором, побудованим на стратегічних цілях компанії.

На відміну від фіксованої заробітної плати (окладу) змінна частина на базі KPI стимулює як більш якісне виконання 'Плану робіт', тобто функціональних обов'язків, так і виконання стратегічних цілей компанії.

Для полегшення визначення можливих KPI для кожної цілі консультанти нашої компанії розробили збірник використовуваних на практиці показників - видання 'Бібліотека KPI'. Видання допоможе швидко знайти той чи інший показник до мети, швидше розробити або обновити існуючу систему KPI.
Система мотивації співробітника, орієнтована на стратегію, в остаточному підсумку складається з набору KPI, за які він відповідає, і оцінка їх виконання впливає на підсумкову премію.

Рекомендована кількість KPI для різних категорій співробітників:

7-12 на рівні керівництва компанії і підрозділів (у кожного);
5-7для керівництва відділів;
3-5 для кожного співробітника, одним з яких, як правило, є 'Відсоток виконання плану робіт' і 'Виконання стандартів компанії'.
Для того щоб детально розібратися в питанні впливу досягнення мети на премію, яку працівник отримає, необхідно детально розглянути типову формулу преміювання за результати досягнення KPI (без урахування прибуткового податку):
Сукупний дохід = Оклад + 30% х Оклад (К1 х Вага К1 + К2 х ВесК2 + :),

де (К1 х Вага К1 + К2 х ВесК2 + :)
- дана формула є інтегральним вираженням, і її підсумкове значення інформує про відсоток або коефіцієнті виконання цілей через KPI.
К1 - поправочний коефіцієнт, що залежить від ступеня виконання співробітником KPI і розраховується на основі шкали преміювання;
Вага К1 - це вага, що залежить від ступеня важливості показника в загальній кількості показників одного відповідального. Сума ваг KPI у формулі розрахунку становить 100%;
Оклад - базова заробітна плата згідно з штатним розписом;
30% х Оклад - це база для розрахунку максимальної премії.
Для різних груп співробітників значення бази варіюється від 25% до 100% від окладу (для даного прикладу узятий 30-відсотковий розмір премії, який множиться на базовий оклад співробітника).

Для того щоб визначити цільові значення, при яких буде виплачуватися премія за кожний KPI, використовують шкалу преміювання. Вона встановлює, при якому відсотку або коефіцієнті виконання KPI отримує значення поправочний коефіцієнт K1, К2, К: для типової формули преміювання. Шкала преміювання дає можливість уникнути необхідності виплачувати частина премії за виконання KPI, якщо його значення неприпустимі, і в той же час дозволяє підвищувати значення, якщо план перевиконаний.

Таблиця 1. Приклад шкали для оцінки виконання кожного KPI

К1 - поправочний коефіцієнт, що залежить від відсотка або коефіцієнта виконання співробітником KPI.
Відсоток виконання KPI визначається як розподіл фактичного значення KPI на планове.
Коефіцієнт виконання KPI визначається як розподіл фактичного значення KPI на планове без множення на 100% (застосовується, коли сам KPI визначається в%) Визначення% співвідношення змінної (премії за результатами KPI) і постійної частин (окладу) в структурі сукупного доходу співробітника залежно від виконання та участі в бізнеспроцессах (таб. 2).

Типові труднощі при розробці

Як показує практика, понад 80% учасників навчання по Balanced Scorecard і KPI не знають або не до кінця розуміють, як правильно ставити та контролювати цілі, ніж мета відрізняється від завдання або проекту. Дана проблема ефективно вирішується шляхом проведення корпоративного навчання, робочих зустрічей та інших заходів для ключових співробітників з даного питання.

Ще одним гострим питанням є вибір і визначення конкретних KPI до мети, як вимірювати ефективність процесів і проектів. Для цього ми рекомендуємо своїм клієнтам згадану вище 'Бібліотеку KPI', яка містить KPI не тільки по стратегічним цілям, але і по процесам і за проектами.

Висновок
Хотілося б відзначити, що, маючи чітко вибудуваний стратегічний план, механізми реалізації стратегії через мотивацію на базі KPI і бажання його реалізувати, успішна реалізація стратегії - абсолютна реальність для будь-якої компанії. Застосування концепції стратегічного управління значно підвищує її вартість на ринку. І на закінчення хочеться сказати, що використання технологій, описаних у статті, дозволить компанії працювати більш ефективно, більш раціонально управляти ресурсами, внаслідок чого будуть постійно рости доходи і прибутковість бізнесу!