Раціональне рішення проблеми

Прийняття рішень - основна частина роботи менеджерів будь-якої ланки будь-якого підприємства. Тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень в різних умовах, знання й застосування різних методів і моделей прийняття рішень відіграє значну роль у підвищенні ефективності роботи управлінського персоналу.
Для прийняття оптимальних рішень необхідно використовувати науковий метод. У науці управління науковий метод має на увазі наявність певної структури процесу прийняття рішень та використання різних методів і моделей прийняття рішень.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їх практичного втілення в життя.

Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певні методологічні основи.
Вирішення проблем, як і управління, - процес, бо мова йде про нескінченною послідовності взаємозалежних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинне було трапитися. Роблячи так, ви згладжуються відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з представляється можливим. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовне до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низька прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити дійсні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибуток: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали і накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат ростуть. В результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ».
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація (relevant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.
Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні фактори завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може породжувати стреси і занепокоєння, значно підсилюють спотворення.
Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо освещающую їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити свідчення рентгенівського апарату, бо він не може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також необхідність підтримання добрих взаємовідносин в організації.