Корпоративне управління фундамент розвитку

У цій статті ми пропонуємо поглянути на корпоративне управління з іншого боку, як на інструмент менеджменту, за допомогою якого можна надати потужний імпульс, який переводить середню компанію на новий якісний рівень розвитку, в тому числі, що збільшує її капіталізацію.

Що з себе сьогодні представляють середні компанії? Це, як правило, підприємства, що займають стійке ринкове становище в певній ніші, часто регіональні лідери, з річною виручкою до $ 100-200 млн., з кількістю співробітників близько 1000-1500 чол., Що складаються з декількох юридичних осіб, з непрозорою структурою власності. Стратегічне й оперативне управління такими компаніями, зазвичай, здійснюють власники, які займають ключові пости в структурі управління і курирують відповідні напрямки роботи компанії (фінанси, стратегічний розвиток, маркетинг і продажі, виробництво і т.д.).

Важливим фактом є те, що вік таких компаній становить більше 7-10 років.

З якими складнощами в області управління стикаються середні компанії? Безумовно, кожна компанія унікальна, і кожна компанія стикається з індивідуальними проблемами. Виконуючи консалтингові проекти та обговорюючи складності управління з власниками та менеджерами середніх Сибірських компаній, ми класифікували більшість управлінських проблем таких компаній. Тут представлені, на наш погляд, ключові "больові точки", які надають негативний вплив на розвиток середніх компаній Сибірського регіону.

Перша група управлінських проблем пов'язана зі структурою власності:

• Незбалансовані інтереси власників і непрозора структура володіння.
• Власники, що володіють невеликим пакетом (5-15%), які не залучені в бізнес, але хочуть брати участь в управлінні.
• Розмита відповідальність, у випадку удачі можна швидко знайти «героя», у разі провалу, винного немає, так як ніхто не зацікавлений в його пошуку.

Друга група проблем, які є наслідком проблем першої групи, ми, умовно, назвемо «Інвестиційні». У цю групу ми включили такі «больові точки» як

• Відсутність узгодженої стратегії розвитку.
• Фінансова непрозорість через відсутність єдиної методики управлінського обліку та фінансової звітності.
• Високий інвестиційний ризик неотримання дивідендів навіть у випадку успішної реалізації проекту, пов'язаний зі складністю контролю руху фінансових ресурсів через не зрозумілої системи трансфертного ціноутворення.

Третя група - управлінські проблеми:
• Професіоналізм найманих менеджерів, які перебувають на один рівень нижче, часто перевищує компетенції власників, що призводить до управлінських конфліктів типу «Ви хороший професіонал, я власник, я ризикую, тому будемо робити« так, як я вважаю за потрібне ».
• Нечіткі регламенти виконання бізнес-процесів, і управління з боку власників за принципом «ad-hoc» - прийшов, побачив, виправив.
• Відсутність кількісних показників результативності вищого менеджменту, як правило, ключових власників - «оцінити і звільнити себе не кожен може».

Четверта група - особистісні:

• Емоційна втома основних власників - «за 7-10 років вкладено багато зусиль у бізнес, настав час пожинати плоди».
• Страх втратити бізнес - «чому, коли інвестори дають гроші, вони« сунуть ніс »в мої справи, сторонні інвестори - це потенційні рейдери».
• Переконання, що компанія при делегуванні найманому керівнику, буде розвиватися не в тому напрямку, не з тією інтенсивністю - «немає кваліфікованих найманих керівників, які б працювали як я».

Все це призводить до корпоративних конфліктів, зниження темпів розвитку компанії, зменшенню її капіталізації.