Налагодимо бюджетний процес

У процесі планування керівництву компанії для прийняття зважених рішень необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією про підрозділи, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом "знизу вгору".

У той же час часто і менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати свою діяльність за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще поінформоване про загальну картину в рамках організації і знає довгострокові цілі компанії. У цьому сенсі вельми корисно бюджетування за принципом "зверху вниз".

У процесі контролю бюджет може бути дуже ефективний як інструмент, що дозволяє задавати межі відповідальності і повноважень нижчестоящих менеджерів, аналізувати ефективність роботи і якість планування (зокрема на основі аналізу відхилень).

ЩО ТАКЕ БЮДЖЕТ

Бюджет являє собою прогнозований стан основних фінансових звітів на момент закінчення заданого при плануванні періоду. У класичному варіанті процес підготовки узагальненого бюджету складається з наступних основних етапів:

- складання бюджету продажів;

- складання бюджету виробництва, включаючи його забезпечення;

- складання бюджету адміністративних витрат;

- складання інвестиційного бюджету;

- складання власне фінансового бюджету;

- складання прогнозу фінансових звітів.

На практиці зазвичай весь процес або його окремі стадії повторюються кілька разів, у міру того як бюджет компанії уточнюється, пов'язується з бюджетами афілійованих структур або підрозділів, приводиться у відповідність зі стратегічними установками або реальними можливостями і потребами виконавців.

ОСНОВНІ ТИПИ БЮДЖЕТІВ

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності і т. п.

До двох основних, "ідеологічно" различающимся типам бюджету експерти відносять бюджети, побудовані за принципами "знизу вгору" і "зверху вниз".

Бюджет, складений "знизу вгору", передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць.

Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. В подальшому така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.

Цей вид бюджетування широко поширений в Росії як із - за невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і через небажання керівництва займатися плануванням (на жаль, для великої частини вітчизняних топ - менеджерів стратегічне планування досі залишається лише красивим іноземним терміном).

Бюджет, складений за принципом "зверху вниз", вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Такий підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т. п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Бюджетування "зверху вниз", на моє переконання, є кращим. Однак на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти складання бюджетів, що містять в собі риси обох підходів - питання лише в тому, який підхід переважає.

Довгострокові і короткострокові бюджети
(Short - & Long - term budgets). У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року. Природно, в Росії зараз достовірність трьох -, п'яти - і вже тим більше десятирічних бюджетів буде, м'яко кажучи, невисокою.

За різними оцінками, "горизонт прогнозування" в нашій країні зараз становить від півроку до півтора - двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період. Наведений на наступній сторінці малюнок ілюструє даний процес.

Причому короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному є засобом планування.

Постатейні бюджети (Line - item budgets). Вони передбачають жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо того чи іншого відділу заплановано витратити не більше 5 тис. доларів на рекламу, то більше йому не дадуть, навіть якщо підрозділ заощадило на відрядженнях 15 тис. доларів.

У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю й обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.

У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing budgets). Термін "бюджет з тимчасовим періодом" означає систему бюджетування, в якій не витрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.

Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.

До недоліків даного методу бюджетування експерти відносять нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати різними способами залишок коштів, побоюючись, що в разі "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

Гнучкі і статичні бюджети. В найчастіше використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежністю від обсягів виробництва і т.п., у той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризуючого обсяг виробництва або продажів.

Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет якого - або концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони і гонорари артистів поставлені в залежність від числа проданих квитків.

Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.

Спадкоємні бюджети та бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero - Base budgets). Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". На противагу йому спадкоємний бюджет має щось на кшталт шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.

Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основний з яких - небезпека утворення "застійних ділянок", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті і оптимізовані.

ВКЛАД ВИКОНАВЦІВ
Для ефективного бюджетування надзвичайно важливим є внесок менеджерів нижнього рівня і виконавців. У багатьох компаніях вводяться обмеження максимальних витрат на проект або окремий вид витрат, які не можуть бути затверджені без ретельного аналізу і візи фінансового фахівця або фінансового директора. Однак число фінансових фахівців обмежена, а час фінансового директора найчастіше взагалі на вагу золота.

І потім, уявимо собі ситуацію: якась компанія встановлює вимога наявності візи на всі витрати в розмірі більше 5 тис. В той же час в її діяльності напевно існує багато "дрібних" витрат і інвестицій, які саме в силу їх незначності не тільки не затверджуються, але навіть не аналізуються на предмет доцільності.

Сумарна вага таких витрат може досягати 40 - 50% всіх витрат фірми. У цьому випадку навіть при самому ретельному підході до аналізу тих витрат, які потрапляють в поле зору фінансових фахівців, належна ефективність використання капіталу компанії не гарантована.

І саме тому необхідно максимально підтримувати хоча б елементарний рівень фінансової підготовки менеджерів нижньої і середньої ланки, одночасно розвиваючи в них розуміння важливості бюджетного процесу та довіру до нього, адже типовому "виробничнику" або "продавцю" найчастіше важко зрозуміти, чому він повинен витрачати до 20 % свого робочого часу на фінансове планування.