Оптимізуємо бізнес-процеси компанії

Мало намалювати процес у тому вигляді, як він протікає сьогодні. Тому що, як правило, він виконується не найбільш оптимальним чином. Це відбувається тому, що процеси в компанії складаються історично. І нам треба зробити нові, більш оптимальні, версії процесів, і впровадити їх в роботу.

Класичний підхід до оптимізації виглядає так:

Спочатку процес описують «як є» (стан «AS IS»)
Потім проектують, «як повинно бути» (стан «TO BE»)
Після цього намагаються впровадити розроблений процес.

Які мінуси у такого підходу?
Опис «як є» - довгий і трудомісткий процес, а користь його дуже сумнівна. От уявіть, що ви вивчали компанію, покладемо місяць. В кінці отримали стос звітів, які коротко презентуєте керівництву.

Ну і що з того? Що з усім цим робити? Це вигідно консультантам, але дає дуже мало користі компанії. А часто і шкоду, тому в процесі опису керівників і співробітників компанії відволікають від роботи, а результат все одно створюється проміжний. У підсумку люди розчаровуються, і коли доходить до реальних змін, вони вже перестають вірити в проект і консультантів.
Часто в процесі опису вже виникає бажання зробити якісь покращення, але при такій технології - не можна! До речі, опис «як є» взагалі часто є фікцією, тому що процеси в компанії часто протікають по-різному.
Проектування нових процесів часто виконують консультанти та / або керівники в «кабінетному режимі», тобто без контакту з тими, хто в цих процесах реально бере участь. А потім з'ясовується, що в нових процесах не враховано безліч нюансів, і спроби «натягнути» їх на реальну компанію призводять до провалу. Оскільки співробітники компанії не брали участь у проектуванні нових процесів, то в процесі впровадження починається активне і пасивне опір персоналу.

У своїх проектах я використовую альтернативний підхід:
Ми описуємо процес, відштовхуючись від того, як він протікає сьогодні, але «з прицілом» на найближче майбутнє. Тобто, малюємо його таким, яким він має стати протягом найближчого місяця-трьох. В обговоренні процесу беруть участь усі причетні до процесу керівники та ключові співробітники. Таким чином, по ходу вони висувають пропозиції, які, по-перше, добре обгрунтовані, а, по-друге, не будуть надалі викликати опору при впровадженні.
Як тільки ми визначили, хто господар процесу, він призначається відповідальним з боку компанії за його вдосконалення і впровадження. Таким чином:
Відповідальність за впровадження залишається в компанії (а не на консультантах, що в принципі не працює).
Господар процесу отримує хорошу мотивацію.
Вище керівництво компанії звільняється від рутинної роботи по впровадженню процесів, залишаючи за собою лише функції створення загальної архітектури компанії і контролю проекту її розвитку.
Ми поступово впроваджуємо процес.
Спочатку робимо декілька практичних «прогонів», в ході яких виявляються якісь недоліки, які ми раніше не передбачили.
За підсумками, процеси відточуються, доводяться до розуму.
Коли новий процес показав гарні результати, він затверджується керівництвом, впроваджується у всій компанії і стає обов'язковим до застосування.
Необхідно оновити процес в бібліотеці процесів компанії.
А також донести інформацію про новий порядок роботи до всіх причетних осіб. Можливо, буде потрібно провести короткі впроваджувальні тренінги, навчальні людей працювати в новому процесі. Після них зазвичай проводиться оцінка того, наскільки люди вивчили оновлений процес і готові до його застосування.
Що покращувати в бізнес-процесах

Ідеї для поліпшень ми можемо шукати в декількох джерелах:
Пропозиції співробітників. У людей, які виконують ту чи іншу роботу, завжди є маса корисних ідей. Головне - спонукати їх висловлюватися. Надалі ви можете покласти на них відповідальність за реалізацію своїх пропозицій. Якщо ви все зробите правильно, вони будуть цьому раді.
Типові помилки в бізнес-процесах.
Кількісні та якісні показники бізнес-процесів.
Типові помилки в процесах

Більшість проблем у процесах типові і не залежать від компанії, галузі, країни. Наприклад:
Загальна складність і заплутаність процесу. Коли ніхто не може точно сказати, як він виконується, а розповіді окремих людей суперечать один одному.
Зайві кроки. Вони могли виникнути колись, коли в цьому була необхідність, але зараз вже не мають сенсу.

Наприклад, мені завжди шкода часу, який вимагається, щоб потрапити в який-небудь офіс, що знаходиться на території (колишнього) заводу - стільки бюрократії! Черга за пропуском відстояти, почекати, поки його заповнюють від руки, охоронцю внизу показати, на потрібному поверсі іншому охоронцю показати, у клієнта підписати, на виході здати. Уявіть, скільки корисно могли б зробити всі ці люди (вахтер, охоронці), якби дійсно зайнялися справою!

А скільки подібних нероб по всій країні! Посади, відділи, цілі організації! За моїми відчуттями більше половини працездатного населення в нашій країні займається чим-небудь, що не приносить реальної користі. Не дивно, що при такому розкладі ми живемо так, як живемо. У японців робота, що не приносить користі, називається «Муда» (наголос на останньому складі). Як називають тих, хто її робить, можете самі здогадатися.
Найпростіший спосіб виявити зайвий крок - запитати себе, а чи дійсно він потрібен, чи можна без нього обійтися? Уважно вивчіть виходи кроку. Чи потрібні вони? А якщо якийсь крок взагалі не виробляє виходів, він не потрібен точно.
Неефективні кроки. Наприклад, на одному великому молочному заводі співробітники щодня друкують інформацію з однієї програми, щоб потім вручну вбити її в іншу.
Проблеми на стиках підрозділів і окремих людей. Як правило, вони бувають наступні:
Зони безвідповідальності. Тобто за якийсь крок попереднє підрозділ вже не відповідає, а наступне ще не відповідає.
Дублювання відповідальності. За своїми наслідками це приблизно те ж саме, що і безвідповідальність: "у семи няньок дитя без ока".
Не заданий формат переданої / прийнятої інформації, строки та інші параметри інтерфейсу. Як наслідок, інформація йде як попало.
«Вертикальні колодязі». Це зайве включення керівництва в хід процесу. У підсумку він кардинально ускладнюється, уповільнюється, з'являються зайві стиковки, а значить, - помилки. Як правило, «колодязі» викликані боязню керівництва втратити контроль над бізнесом. Грамотне рішення - зробити сам процес простим і прозорим, вбудувати контроль в нього. Далі ми обговоримо, як це зробити.

Розбіжність моделі процесу і його реального втілення в життя. Процес спроектований непогано, але в реальності протікає зовсім інакше.
Кількісні та якісні показники процесів

У будь-якого процесу є показники. Наприклад:
Швидкість
Собівартість
Кількість і склад дефектів

І так далі