Швидше Або все ж - ефективніше

Не обов'язково бути піонерами, але треба швидко переймати інновації. Якщо раніше для того, щоб скопіювати чужу новинку (продукт, послугу) в хімії, наприклад, було потрібно кілька років, зараз це робиться за 5-6 місяців, а в більш динамічних галузях - за кілька тижнів або навіть днів. Коли кожен знає, що роблять інші - навіть якщо вам вдалося вирватися вперед, через деякий час конкуренти все одно вас наздоженуть. Сьогодні ті, хто здатні швидко виводити свою продукцію на ринок, перемагають більш повільних, а завтра, може бути, вони стануть випереджати і «гігантів».

Останнім часом більшість власників і керівників підприємств, з якими доводиться спілкуватися мені і моїм колегам з управлінського консультування, все частіше приходять до висновку, що немає універсальних критеріїв і показників.

Ні «прибутковість», ні «рентабельність», ні «широкий асортимент», ні «якість персоналу», ні «кількість клієнтів», ні «якість їх обслуговування», ні навіть горезвісна «частка ринку» не визначає успішність фірми (тим більше в довгостроковій перспективі!).

Сьогоднішні покупці хочуть отримати товари та послуги більш високої якості, додаткові послуги, зручності, орієнтовані на споживача, можливість повернення і гарантії - і все це за нижчою ціною. Співробітники хочуть мати творчу роботу і гідну оплату власної праці. Інвестори хочуть бачити віддачу від інвестицій, партнери хочуть, щоб фірма враховували і їхню вигоду. Акціонери розраховують на дивіденди. Керівник компанії сам вирішує, які вимоги акціонерів, інвесторів, покупців, співробітників, партнерів і в якій мірі він зможе виконати, забезпечуючи функціонування і розвиток бізнесу.

Для цього потрібно вміти рахувати, що дає компанії кожен сегмент ринку, окремий клієнт, товар, канал збуту і регіон - щоб зосередити зусилля на найбільш вигідних клієнтів, товари і каналах (виникає ключове поняття «ефективності»). Потрібно постійно відстежувати безліч різноманітних параметрів, динамічно розставляючи пріоритети: сьогодні потрібно врегулювати відносини з акціонерами, завтра - приступити до створення нового продукту, а післязавтра - надихнути персонал і гідно відповісти на підступи конкурентів і нові побажання клієнтів.

Цікаво, що схожі проблеми виникають не тільки у комерційних і виробничо-комерційних підприємств, але й у бюджетних і навіть владних структур - коли вони зацікавлені у виживанні або починають (з якихось причин) боротися за підвищення ефективності своєї діяльності.

Потрібно зрозуміти, що відбувається, сфокусувати увагу, сконцентрувати ресурси. А для цього потрібно вміти формалізувати проблеми, декомпозіровать їх, ранжувати, моделювати можливі варіанти вирішення. І вміти поводитися з таким незвичайним і надпотужним ресурсом як інформація: синхронізувати його, консолідувати, розділяти, тиражувати, перетворювати і використовувати у власних інтересах.

Класичний процес прийняття рішень досить складний і включає в себе, зокрема, збір та аналіз інформації, підготовку можливих варіантів рішень (альтернатив), вибір рішення (по якимось критеріям), організацію його реалізації, облік, контроль, аналіз результатів, вироблення коригувальних впливів - і цикл повторюється знову.

Якщо мова йде про зміну структури управління бізнесом, корпорацією або концерном, рішення, пов'язані з об'єднанням чи розукрупнення окремих структур - це вища категорія мистецтва управління і підходити до цих питань за принципом «хочу - не хочу» - божевілля. Потрібно все ретельно прораховувати, а для цього потрібна інформаційна модель, на базі якої будується корпоративна інформаційна система - вона і є інструментом оперативного та ефективного управління.